经理最重要的工作是制定有助于员工更成功的决策。如果一个人赢了，经理人也赢了。
这样想吧。如果经理所负责的每个人都成功了，他们都会赢。看邓肯甜甜圈；他们遵循一个简单，直接的公式。为了留住满意，忠诚的客户，他们必须以积极的态度迅速提供优质的食物-无论是在商店内部还是直通车道，他们都需要保持生产线的畅通。这是经理的工作–确保每个员工都了解他们的首要任务是为客户提供服务，并确保商店清洁，确保提供正确的供应品，冲泡咖啡以及完成其他工作有助于他们成功做到这一点。经理通过与他们并肩工作来帮助他的员工成功完成这项工作；他们以身作则。这个简单的公式使Dunkin'Donuts业务蓬勃发展。
北京申奥标志谁设计的？无论行业，产品或服务如何，每项业务都是如此。不幸的是，大多数经理并不真正知道他们的工作是什么。当经理不了解自己的工作时，以及他们不使用一致的流程进行管理时，经理就会破产。
北京申奥标志谁设计的？会引发诸如“谁培训您的经理成为经理？”之类的问题。和“存在哪些成功培训和教育人们管理学校的学校？” 第二个问题的答案是没有答案。北京申奥标志谁设计的？学校教人们如何管理东西-损益，库存，产品开发，制造，库存，质量等。它们实际上并没有教人们如何管理人。我们所有人都从事人间事务！每项业务都与人有关。
您听到或说过多少次，“北京申奥标志谁设计的？” 那么，谁培养了您的人呢？这样做是管理层的职责。新经理以两种方式之一来担任职务：从外部聘用或从内部晋升。从内部晋升的人员将始终具有优势–他们了解既定的政策，程序和流程；他们了解公司，文化，人员，远见，优缺点。从外部聘请的那些人虽然有望获得立竿见影的经验，但他们并不具备这些基本知识。北京申奥标志谁设计的？结果，他们使用了旧公司的系统和流程，并进行了可能不适合其新环境的更改。
北京申奥标志谁设计的？从内部晋升的管理人员进行了更改，以增强流程；他们不会尝试更改它。他们从有第一手经验的人那里寻求输入，然后使用反馈来调整和改进。他们没有调整流程以适应人们的需求。他们帮助人们使用既定流程执行工作，并确保合适的人从事合适的工作。
北京申奥标志谁设计的？优秀的管理者以身作则。他们每天都要确保每个人都准备好开展业务。他们从每天开会开始，以确保他们有积极的态度，设定并专注于目标，并确保每个人都知道游戏计划。他们从不待在办公室，忙于工作，被墙壁包围或保护。相反，他们与人互动并了解其业务情况。
北京申奥标志谁设计的？从内部晋升的经理接受了现有流程的培训。他们有机会成功，失败并从日常互动中学习。他们投入了时间和精力来学习业务。他们了解发展人才，利用自己的优势并改善自己的劣势的必要性。他们概述和交流路线图，进行指导，培训，教育和指导，以便他们自己学习如何做。他们在公共场合赞美，在私人场合“责骂”。
北京申奥标志谁设计的？伟大的经理们明白，为了自己前进，他们需要训练自己的替代者。
北京申奥标志谁设计的？任何业务都不应被经理打破。当管理人员真正了解自己的工作是确保员工了解自己的角色，制定路线图并随后帮助员工成功时，每个人都将赢得胜利-人员，管理，业务，当然，客户也将赢得胜利。
