销售活动、销售目标、销售结果

北京奥运会申奥标志设计在过去十年或更长时间里，信息系统极大地提高了销售职能部门的衡量和报告能力。然而，这种对数据访问的增加并没有伴随着对销售业绩的控制相应增加。为什么销售数据越多，销售管理就越好？

我们认为这是因为今天收集的大部分数据在实际管理销售人员方面并不是很有用。尽管人数众多，但高管们缺乏一个框架，可以用来持续查明问题并主动管理变革。如果销售主管拥有一个相互关联的有意义的绩效指标系统，就像他们的财务或运营同行那样，他们就可以享受与这些其他业务职能相同的控制和可管理性。

北京奥运会申奥标志设计为了了解当前的状况，Vantage Point Performance 与销售教育基金会合作，对销售领导进行调查，以发现公司用于管理销售队伍的指标。该调查确定了 306 个指标，这些指标被认为是有效销售管理的销售领导力的关键。这项研究揭示了一个简单的框架，可用于更好地管理销售。

北京奥运会申奥标志设计组织混乱集

当我们第一次研究这些指标时，我们发现每个销售人员都以非常不同的方式对他们的指标进行分类。尽管各公司之间有许多共同的衡量标准，但衡量的组织方式却没有多少共同点。

北京奥运会申奥标志设计由于缺乏调查提供的结构而感到沮丧，我们决定将所有指标放在一起，并尝试自己组织它们。在尝试了几个标准来建立我们的新分组之后，我们最终决定用一个问题作为我们的指导方针：“每个指标的‘可管理性’如何？” 也就是说，销售经理需要多少控制才能直接影响特定指标？“可管理指标”的一个例子是每个代表的帐户数量。此指标高度易于管理，因为销售经理可以轻松地重新分配其销售代表的帐户以增加或减少数量。

“难以管理的指标”的一个例子是每个代表的收入。北京奥运会申奥标志设计没有销售经理可以简单地命令销售人员获得更多收入（尽管许多人已经尝试过）。影响销售人员的收入数字的因素很多，因此不能由销售领导直接管理。使用这一标准作为我们工作的基础，我们很快发现了三个不同的“可管理性”级别，几乎所有指标都落入其中——销售活动、销售目标和业务成果。

高度可管理的指标：销售活动

北京奥运会申奥标志设计所有被认为直接“可管理”的指标都与销售人员或销售经理的活动有关。这些销售活动（以及它们所属的更大流程）可以通过销售经理的单方面决策进行管理。

例如，销售经理可以指导他们的销售人员为他们的主要客户完成客户计划，或者他们可以选择他们为代表提供的培训类型。这些类型的决策提供了唯一可以在任何级别的确定性和控制下真正管理的销售人员指标，因为它们是销售人员或经理可操作决策的直接结果。

可间接管理的指标：销售目标

我们观察到的许多指标都是衡量实现特定销售目标或销售目标的成功程度。北京奥运会申奥标志设计销售目标不是可以由经理指导的单方面决定，因为它们需要客户或员工的某种程度的同意，但销售目标可以通过管理导致销售目标的先前销售活动间接影响。例如，销售经理不能指导客户交出更高的钱包份额（销售目标），但他们可以指导销售人员增加他们的账户计划活动（销售活动），这最终会影响份额——他们从客户那里收到的钱包。

北京奥运会申奥标志设计销售目标指标在诊断问题和规划未来销售活动方面具有很高的价值。它们可帮助您衡量已取得的成就，确定您想要完成的工作，并决定您需要如何更改流程以实现新的销售目标。

难以管理的指标：业务成果

我们观察到的最后一类指标，业务结果，包括非常高级的结果，通常在企业级别。业务成果与销售活动或流程没有直接关系，无法直接管理。业务结果只能通过实现某些由销售目标驱动的中间销售活动来影响，这些活动会导致预期的业务结果。例如，销售经理不能直接影响市场份额（业务成果），但客户钱包份额（销售目标）的增加应该会导致市场份额的整体增加。

北京奥运会申奥标志设计业务结果指标在报告中具有很高的价值。这些企业级度量必须受到高度关注（并且确实如此），尽管它们在管理中的唯一积极作用是衡量成功并确定需要更改哪些销售活动和销售目标。

对销售领导的影响

北京奥运会申奥标志设计对于销售领导者而言，这意味着仅收集一个级别（例如收入）的指标会导致对实现预期业务结果至关重要的销售目标和销售活动。销售活动、销售目标和业务结果都必须得到衡量和报告，如果销售主管想要真正控制他们的销售队伍并管理他们的销售人员以实现预期的结果。