北京大学vi设计在公司发展的某个时刻，专注于并改变现有的销售文化已成为当务之急。这种变化的需求可能由许多因素驱动，包括销售量下降或下降，或者以客户服务为导向的销售团队将重点转移到采用入站线索转变为更直接的销售模式（在这种模式下，出站呼叫成为优先事项）或方向发生了变化就像专注于增加新帐户一样。有时需要进行彻底的转换，从而需要一种全新的销售方法，并开发和实施销售系统，流程和其他关键的销售推动力。
北京大学vi设计不管进行何种更改，尽管进行了必要的工作，但仍然存在一个共同的挑战-从您现有的销售团队那里获得支持，以采纳和实施成功进行更改所需的技能，流程和程序。
问题在于人，而不是过程
北京大学vi设计变更流程和程序相对简单。改变经验丰富的销售代表的态度和行为不是。那些参与管理或指导销售团队的人直接了解销售代表改变销售方式的阻力。即使当前的销售技巧无效，销售代表也不愿尝试其他方法。许多销售代表抵制脚本化或面向过程的方法，他们倾向于随意宣传自己的观点，认为如果不这样做，他们听起来会很罐装。
此外，许多经验丰富的北京大学vi设计销售代表已经经历了足够的“销售文化变革”，并且知道如果他们等待足够长的时间来等待新的变革发生，那么当前的高级管理团队最终将失去动力并放弃，情况将会改变。恢复正常。销售代表具有不可思议的生存能力，胜过并忍受了许多其他举措，最终被任由其谋生。
让您的北京大学vi设计销售团队加入新的销售计划，并为指导，加强和衡量这些计划的实施开发关键驱动力，这决定了您的新销售文化如何成功。
重新设计新的销售平台
通常，北京大学vi设计在完成对当前销售运营的正确评估之后，很明显，有必要对销售平台进行完整的重新设计和重新设计。完整的销售转型包括三个主要阶段。第一步是定义销售流程（我们称为DSP），包括确定基准和最佳实践，以帮助您顺利完成销售流程中的每个步骤。这种最佳实践方法成为以下每个阶段都遵循和加强的蓝图。
第二阶段是将DSP变成公司的北京大学vi设计销售培训计划，并以此开发您的销售手册。在此阶段重要的是要理解并接受业绩最好的人的直觉，并说出要完成的销售，然后将这些成功的做法转化为您的销售手册。这本剧本由久经考验的脚本，资格鉴定指南，总结性演讲和反驳组成，可逐步指导您的销售代表，在您的环境中成功鉴定和达成交易所需的条件。
新北京大学vi设计销售平台的第三阶段是开发关键驱动程序，使您和您的经理可以指导，教导和衡量对销售手册的遵守情况。这包括教经理如何监视实时电话，评论和等级电话录音，以及在销售代表的电话中更加活跃的其他方法。将重点转移到主动管理上可以使销售经理从办公桌后面离开，并使他们参与进来并对销售代表的成功负责。
北京大学vi设计在这一点上，至关重要的是，开发一套新的销售指标来衡量实际推动销售的活动。尽管大多数公司会评估呼叫次数，电话时间，达成目标的百分比等指标，但这些指标并不是“主动的”指标，因为它们“向后看”并描述了销售尝试后发生的情况。您的新关键指标将衡量在销售周期中发生的活动，例如遵守最佳实践脚本，在首次致电中要求和回答的合格人员数量，电话结束时的承诺和行动步骤等。
北京大学vi设计在重新设计销售平台的过程中，有三个关键领域在最终改变和获得销售团队的认可方面发挥着重要作用。
成功的文化变革的三个关键
正如我们前面提到的，让您现有的销售团队购买新的销售平台不仅是成功的关键，而且还是改变销售运营的最大挑战之一。确保您的团队能够接受变更的三个关键，但是需要认真，周到地实施这些策略，以便为您提供最大的机会，不仅获得认可，而且还能维持早期成功的动力和增长。
北京大学vi设计关键一：制定清晰的战略来实施您的计划。
尽管似乎很直接地建议针对重新设计和实施新的销售平台这样的大型计划制定计划的部署策略，但您可能会因缺乏规划和凝聚力而感到惊讶，因为许多新程序的开发和引入都缺乏计划和凝聚力。这种缺乏明确策略的做法不仅破坏了许多良好的意图和需要的改变，而且常常带来比尝试解决的问题更多的问题。为您的新销售计划提供奋斗机会的第一个关键是仔细计划其开发和实施的每个步骤。
最好的起点是开始，更具体地说，是找到寻求将被要求实施的销售人员的支持，反馈和想法的方法。这里有一条很好的路线，关键是要从销售代表那里征求意见，让他们确定大多数情况下需要帮助的销售情况，但不要被他们淹没，也不要让他们接管项目。开始。我将在第二个键中进行澄清。
关键是要让北京大学vi设计销售代表接受任何变更，他们需要感受到其设计的一部分，更重要的是，看看如何从中受益。再次，您会惊讶于有多少公司在高级管理层智囊团的安全性和舒适性下开发了一个席卷而来的新销售平台，然后将其交付给代表。难怪销售代表们认为他们最好的策略是隐藏新的程序并使之持久。他们是对的，没有他们的支持，它就会消失。
要考虑的下一个阶段是销售手册的开发。尽管制定最佳实践和逐字反驳，引言，结案等无疑将是您新销售计划成功的基本关键，再次要谨慎地引入它，并征求销售代表的意见和修改对于其接受和实施至关重要。关键是要抵制在彻底测试新脚本之前将它们传递出去的诱惑。
北京大学vi设计在开发销售手册时，毫无疑问，您会相信这些改进的脚本和销售程序可以立即对销售产生积极的影响！他们可以。但是过早地处理这些脚本破坏了许多积极的变化，并对销售团队的购买和采用产生了负面影响。关键是让您的经理或高级代表对脚本进行测试，优化和重新测试，直到准备好供其余代表使用（进一步阅读测试和优化）为止。
成功推出新销售平台的最后一个关键是要清楚在最初推出期间（通常是前90到120天）的目标和基准。许多公司的错误在于期望销售手册的总买入和采用。取而代之的是，从第一个电话开始，衡量并奖励对逐步使用和采用的剧本各部分的遵守情况，是更为现实和有用的。缓慢推进代表，加强每次成功的成功并奖励最初的坚持是更好的方法。
北京大学vi设计关键二：尽早获得关键买入和拥护者。
通过为新销售平台的每个阶段制定清晰的部署策略，我们能够确定有助于我们尽早争取冠军的目标领域。涉及的第一类显然是一线经理，我们用来获得代表的公式与我们用于代表的公式相同–征求他们对我们已经确定的关键变更领域的反馈和意见致力于改变（请参阅前面提到的三个阶段）。
关键是我们要尽早让管理人员参与进来，并在整个过程中征求他们的意见。在定义我们的销售流程的开始阶段尤其如此，如果他们在您公司的某个时候是顶级生产商并且熟悉您的销售周期的最佳实践，那么它们在这里特别有用。另外，让他们参与脚本的开发和实际使用对于他们在该过程中的持续投资至关重要。
如您所想，北京大学vi设计吸引顶级制作人并使其成为冠军也是关键。最简单的方法是仔细聆听并将其最佳实践纳入DSP开发和销售手册中。您的顶级制作人对完成特定交易并吸引他们的参与并捕捉他们直观地使用的实践的最佳实践非常熟悉，这对于从团队中的其他成员那里获得认同是很长的路要走。它还将确保您的最高代表不会启动该过程，并破坏其后续实施。
同样，征求北京大学vi设计销售团队的其他意见也很重要。销售代表都想知道一件事–“这对我有什么帮助？” 如果您可以帮助他们解决遇到的问题，例如他们难以克服的异议，无法逾越的障碍等，那么您会更轻松地赢得他们。这样做的方法是让他们提交异议和摊档，这些异议和摊档经常使他们感到沮丧，并在销售手册中为他们提供有效的反驳。
其他支持者包括支持人员和其他将参与编译和更新新指标以及销售仪表板和报告设计的人员。通过提前确定这些关键人员并确定目标人员的参与范围，可以确保新销售平台的稳定开发和实施。
北京大学vi设计关键三：在实施过程中，重点放在逐步取得成功上。
在推出之初，没有什么比让您的销售团队感到失望的多了。尽管这似乎很明显，但是在投入时间，精力和金钱之后，管理和所有权通常急于让团队买入。不用担心，他们会的，但是这需要时间和计划。
第一个北京大学vi设计关键是一次指导，衡量和奖励新销售流程各个部分的采用。让您的经理专注于第一周的首次电话会议，然后着手建立融洽的关系，取得资格并获得承诺。在您的团队获得高分之后-使用脚本评分遵循表-在第一个电话会议上，将您的注意力转移到结束电话会议上并建立动力，然后一次买入。
接下来，关注购买最多的代表，并强调他们在团队会议中的成功。使用脚本成功记录它们；突出显示他们的脚本评分遵守率，并奖励他们的已完成销售。销售代表会仔细观察其他人的行为，一旦他们从同龄人那里得知新的剧本和技术能够奏效，他们就会效仿。归根结底，让您的资深或固执的销售代表成为最佳人选的最佳方法就是关注并奖励那些以新的方式取得成功并经常这样做的其他（通常是较新的）销售代表。很快，而不是稍后，其他代表将希望获得相同的结果和关注。
衡量您对新剧本的遵守情况并增强逐步取得的成功，将是整个北京大学vi设计销售团队持续不断地，最终的投入。
北京大学vi设计结论
通常，成功实施新的销售平台和转变销售文化取决于高级管理层根据清晰的战略和可控的关键推动因素精心推出新计划的能力。具有并遵循定义的流程使公司有时可以超越并胜过销售团队对变更的天生抵抗力，并提供了新平台真正可以改变文化的环境。
